- Een poging de complexe werkelijkheid van management, organisatie en (beroeps)onderwijs te duiden -

HOE?ZO!

11 feb. 2013

Met sleutelen aan structuren schiet het (beroeps)onderwijs niet(s) op



In de vorige aflevering van deze feuilleton heb ik u deelgenoot gemaakt van mijn opvatting dat ik de positieve reacties op de fusie tussen de Rotterdamse ROC’s Zadkine en Albeda, een fusie die overigens verkocht werd als een schaalverkleining, enigszins voorbarig vond. Ik heb gewezen op het feit dat er in de universitaire wereld nog niemand op het idee is gekomen om de faculteiten volledig te gaan verzelfstandigen om daarna de universiteiten op te heffen. Als ik de voorstanders van het Rotterdamse model moet geloven zou dat wel gewenst zijn en tevens een stap voorwaarts in de richting van “de menselijke maat”. Volgens diezelfde logica zouden de faculteiten daarmee meer herkenbaar in de markt worden en zouden ze mede door een beter contact met die markt ook beter aan de maatschappelijke vraag kunnen voldoen. Misschien dus een idee voor minister Jet Bussemaker om ook in het hoger onderwijs toe te passen, want mits er geen bestuurlijk waterhoofd ontstaat steunt ze het Rotterdamse organisatiemodel voor het MBO.

Eerlijk gezegd geloof ik (totdat het tegendeel blijkt) er niets van dat de beide ROC’s zichzelf gaan (de)fragmenteren. Ik heb na de aankondiging van de nieuwe Rotterdamse voornemens begin januari maar even gewacht tot het stof was opgetrokken en de ware bedoelingen zichtbaar zouden worden. Het is blijkbaar een ingewikkeld probleem want ik hoor niet veel meer uit de havenstad en misschien is het daarom wel zo aardig om hier wat gratis adviezen te verstrekken. :-)



Laat ik eerst eens wat bezwaren formuleren dan kan ik altijd nog besluiten of ik de gedachte later alsnog de hemel in wil prijzen.

Ik zie de volgende bezwaren:

  1. De structuurwijziging is niet de oplossing voor het werkelijke probleem.

    Het hoofdprobleem in het MBO is niet hoe de besturing van de instellingen is georganiseerd maar heeft vooral te maken met de kwaliteit van het primair proces. Natuurlijk is er wel een directe relatie tussen (de effectiviteit van) management, bestuur en toezicht aan de ene kant en aan de andere kant (de kwaliteit van) het primaire proces. Daarom moet ik het misschien iets anders formuleren. Pregnant gesteld zal er niet veel veranderen als we dezelfde mensen die nu op de diverse niveaus leidinggevende posities bekleden op een wat andere wijze “sorteren”. Onderwijs is vooral mensenwerk, dat geldt voor het “onderwijzen” op de werkvloer maar dat geldt eveneens voor het management en bestuur. De kwaliteit van de docent is de belangrijkste factor voor de kwaliteit van het onderwijsproces en de kwaliteit van de leidinggevende bepaalt in hoge mate de kwaliteit van het besturingsproces. Veranderen van topstructuren is in dit verband te karakteriseren als “rommelen in de marge”.

  2. De gekozen oplossing behelst “uiterlijkheden” terwijl de gewenste oplossing over “innerlijkheden” zou moeten gaan.

    Een communicatiestrategie, imagebuilding en dergelijke kunnen wel ondersteunend zijn voor een nieuw beleid maar op zichzelf zal het plakken van een ander etiket op een instelling of opleiding niet voor een beter resultaat zorgen. Wellicht is het juist dat het ROC etiket momenteel een dusdanig ongewenst beeld oproept dat het misschien verstandiger is om er afscheid van te nemen.  Als dat echter niet gepaard gaat met een echt ander en vooral beter “onderwijsproduct” dan zullen de belanghebbenden daar snel doorheen prikken en zijn we niets opgeschoten maar zelfs  “verder van huis” geraakt. Het Rotterdamse verhaal gaat vooralsnog (althans in de media) blijkbaar vooral over uiterlijkheden zoals het terugbrengen van de oude etiketten op en verpakking van het onderwijs. Daarbij speelt ogenschijnlijk de gedachte een rol dat die oude vormen blijkbaar nog wel een kwaliteitsimago kunnen uitdragen. Bovendien stammen die scholen uit een tijd dat de huidige schaalvergroting nog geen intrede had gedaan. En met name na het Amarantis debacle is het publieke sentiment begrijpelijkerwijs niet zo positief meer over grote instellingen.

    Dezelfde hang naar “de menselijke maat” en het propageren van “defuseren” of ontvlechten van grotere verbanden zien we dus ook in Rotterdam weer terugkomen. Ontvlechten kan om allerlei redenen een goede strategie zijn maar is beslist geen panacee voor slecht management en ineffectief toezicht. Als je een grote slecht functionerende reus in onderdelen knipt heb je niet meer dan een aantal kleinere slecht functionerende eenheden geschapen. Daarna begint het echte werk pas. Ik suggereer natuurlijk niet dat ze dat in Rotterdam niet door zouden hebben of dat ze daar niet aan zouden werken.

  3. Als het over “beleving” zou moeten gaan, dan moeten we de oplossing (“menselijke maat”) niet in de organisatiestructuur zoeken.

    Je kunt een organisatie(structuur)model voor een onderwijsorganisatie proberen op rationele wijze te benaderen toch is er daarnaast ook iets als het sentiment of gevoel dat mede bepalend is voor de leefbaarheid van elke organisatie. “Feelings are alsof facts”. Die beleving speelt dus ook een rol bij het waarderen van grote onderwijsgiganten. Maar laten we dan eens nagaan waar die beleving in zit. Ik zou in dat verband de belevingswaarde vooral willen koppelen aan de huisvestingssituatie.

    In de middeleeuwen hebben we enorme kathedralen gebouwd waarmee men naast het realiseren van de functionele gebruikswaarde vooral een statement wilde maken. Dat statement had niet alleen een religieuze inhoud want het was vooral ook belangrijk dat de aanpalende steden en dorpen in de figuurlijke schaduw werden gesteld. De standaardopdracht aan de architect luidde meestal dat de kerktoren minimaal een meter hoger moest zijn dan die van de buren.

    Volgens hetzelfde principe hebben we inmiddels overal geweldige onderwijskathedralen gebouwd waarbij het statement belangrijker was dan de gebruikswaarde voor onderwijsdoeleinden en de belevingswaarde voor de mensen die er in en rondom moesten verkeren. In een vorige blogaflevering heb ik onder het motto “toys for the boys” hier al eerder aandacht aan gegeven. Ik heb ernstige bedenkingen bij de vraag of de meeste van deze protsgebouwen wel de juiste functionaliteit en vooral de juiste ambiance bieden voor de onderwijsprocessen die er moeten plaatsvinden. Ik zou persoonlijk graag wat meer intimiteit en kleinschaligheid terugzien in de gebouwelijke omgeving van het onderwijs.

  4. Misschien moeten we het helemaal niet in betere “structuren” zoeken maar in beter passende mensen.

    Ik denk dus dat gebouwen of de fysieke omgeving belangrijker zijn voor het gevoel van de “menselijke maat” dan de organisatiestructuur. De fysieke omgeving heeft ook meer impact op de praktische facilitering van de onderwijsleerprocessen van de gebruikers dan de organisatiestructuur. Waar de besturing of beleidsbepaling natuurlijk een doorslaggevende invloed heeft op alle aspecten van een onderwijsinstelling, inclusief de cultuur- en sfeeraspecten, is die invloed nauwelijks gerelateerd aan een abstracte structuur. Die invloed zit hem vooral in de mensen die binnen die structuur hun rollen en taken vervullen. Vervolgens is het zo dat hoe meer macht men heeft, dus des te hoger iemand zich in de hiërarchie bevindt, des te groter ook de invloed zal zijn op alle denkbare aspecten van de organisatie. De stijl van de leider is zeer bepalend, en als we wat willen veranderen of verbeteren dan zullen we dus boven aan de trap moeten  beginnen, zoals het populaire gezegde luidt.

  5. Alles wat men wenst kan ook binnen de bestaande ROC-structuur worden gerealiseerd.

    Het voorgaande impliceert dat de structuur dus minder belangrijk is als velen denken. Dit betekent dat die structuur ook in de meeste gevallen niet de hinderpaal vormt voor adequaat functioneren. Het zwakke punt vormen vooral de mensen die de structuur bevolken, en dan met name de mensen op de hogere posities omdat deze meer invloed hebben. Alle bezwaren die tegen competentiegericht beroepsonderwijs worden ingebracht hebben weinig met het kale concept te maken maar vooral met de karikatuur die sommigen er in de praktijk van hebben gemaakt. Binnen het ROC concept is het prima mogelijk om alle bezwaren die aan de huidige onderwijspraktijk kleven op te lossen.  Dat proces vindt nu ook plaats in het door OCW geïnitieerde en verplicht opgelegde verbeterprogramma “Focus op vakmanschap”, als ik me even tot het MBO mag beperken.

  6. Conclusie: Elke structuur heeft zijn eigen (voor- en) nadelen, er is geen “beste”structuur.

    Uit de voorgaande redenering kan worden afgeleid dat de Rotterdamse “retro-actie” nooit een ideaalplaatje kan opleveren omdat zoiets niet bestaat. Misschien is dat ook de reden dat we in de tijd gezien de slinger steeds weer heen en weer zien gaan tussen schaalvergroting en schaalverkleining. Als we het over structuren hebben wordt er merkwaardig genoeg nauwelijks gesproken over de effecten van de huisvestingssituatie. Voor de fysieke structuren zou ik dus juist wel wat meer aandacht willen hebben. Ik ontken niet dat het soms verstandig kan zijn om organisatiestructuren te veranderen. Eerlijk gezegd heb ik in mijn eigen beroepsleven juist daaraan veel tijd en energie besteed. Maar dan wel altijd binnen de context van een bredere cultuurverandering. En dan kom je meteen bij de organisatiegenoten uit die samen met elkaar een minisamenleving vormen.

  7. Is de gekozen oplossing een voorbeeld van “ingenieursdenken” ?

    Ik gebruik in deze beschouwing de Rotterdamse casus van Zadkine en Albeda als kapstok om in algemene zin iets over eenzijdig structuurdenken te beweren. Maar hieraan moet ik natuurlijk wel direct een disclaimer toevoegen. Ik ken de Rotterdamse situatie niet van binnen uit en moet op de publiciteit afgaan. Ik weet zeker dat er aldaar hele knappe koppen aan het roer staan en ben niet zo arrogant om te denken dat ik veel zou kunnen toevoegen aan wat er daar aan nuchter denkvermogen aanwezig is. Toch kon ik het niet nalaten om hier enkele gedachten te ventileren over wat je zou kunnen karakteriseren als eenzijdig ingenieursdenken bij het vernieuwen en verbeteren van organisaties. Dat pakt met name bij organisaties met professionals, waarbij het primaire proces voornamelijk door (vak)mensen wordt gemaakt, meestal verkeerd uit. Daar zijn buiten Rotterdam voldoende bewijzen voor te vinden.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten