- Een poging de complexe werkelijkheid van management, organisatie en (beroeps)onderwijs te duiden -

HOE?ZO!

5 jul. 2012

"Command & Control", geschikt voor (onderwijs)organisaties ?!


We kunnen constateren dat het ministerie van OCW de onderwijssector in toenemende mate trakteert op dwang- en drangmaatregelen, om overigens zeer legitieme doelen zoals verbetering van onderwijskwaliteit te bevorderen. In het algemeen ben ik absoluut geen voorstander van een dergelijk managementparadigma dat je zou kunnen karakteriseren als “command and control”. Nog wat preciezer gezegd, ik ben van mening dat zo’n benadering in de meeste gevallen ineffectief en dus onwenselijk is, zeker in de context van organisaties met professionals. 

Kort samengevat zie ik meer in een benadering die “vertrouwen” centraal stelt. In de vorige aflevering van deze blog is de vraag gesteld of er een beperking zou kunnen zijn in de schaalgrootte van een organisatie c.q. van een sociaal systeem om een stijl van leiderschap die gebaseerd is op vertrouwen effectief te kunnen toepassen.

Sommigen stellen dat vooral schaalvergroting een belangrijke boosdoener is bij tragische bedrijfsongevallen en slecht functioneren, waarbij iedereen in de onderwijssector natuurlijk meteen denkt aan de Amarantis casus of aan InHolland. Er zou een “menselijke maat” zijn die de grens aangeeft tot waar effectief bestuur nog mogelijk is. Intuïtief spreekt een dergelijke stelling wel aan, hij komt misschien ook tegemoet aan nostalgische gevoelens waarbij heimwee naar een ongecompliceerde tijd “waarin geluk nog heel gewoon was” een rol speelt. Maar wat zijn de feiten ?

In 2006 publiceerde hoogleraar Kees Cools een boek onder de titel “Controle is goed, vertrouwen nog beter”. Kees Cools onderzocht een groot aantal schandalen en komt tot de conclusie dat niet slechte corporate governance, maar “zonnekoninggedrag van CEO’s, hebzucht en geloof in luchtkastelen” de werkelijke oorzaken waren van de debacles. Niet zozeer een gebrek aan control, maar juist een top-down command en controlcultuur, sturen op irrealistische targets, gedreven door een getalenteerde, charismatische, maar ook narcistische en daardoor verblinde CEO, een zonnekoning. Het lijkt mij dat hiermee de conclusies van de commissie die de Amarantis-ramp onderzoekt al geschreven zijn. En misschien kan ook OCW hiermee haar voordeel doen door wat minder “command and control” in de besturingsmix te doen. Het alternatief is een basishouding waarin vertrouwen domineert, tenzij natuurlijk alsnog blijkt dat een bestuursstijl gebaseerd op vertrouwen op grotere schaal toch minder goed zou werken.

De virtuele inkt van de vorige blog was nog niet  droog toen mij bleek dat op de dag voor het verschijnen daarvan mevrouw PaulineM. Voortman gepromoveerd was op het onderwerp “Werken aan vertrouwen in organisaties”. 

De titel van het proefschrift luidt “Vertrouwen werkt”. Als we er op kunnen vertrouwen dat de data van haar onderzoek niet gemanipuleerd zijn dan hoeft u mij conform deze titel dus voortaan niet meer alleen op mijn blauwe ogen te geloven. Het proefschrift gaat over onderwerpen en invalshoeken die ook regelmatig in deze blog voorbij komen, zoals de lerende organisatie. Een citaat:

Mijn streven was een cultuur van vertrouwen te schetsen die als voedingsbodem kan dienen voor het ontstaan van een lerende organisatie. De lerende organisatie heeft als kenmerk dat deze zich op duurzame wijze voortdurend aanpast aan een veranderende omgeving en niet via steeds weer nieuwe opgelegde reorganisaties en fusies. Op die wijze krijgt de inhoud van het werk en het benodigde vakmanschap weer de aandacht die het verdient. Dit komt de samenleving, de organisatie zelf en de mensen die er werken ten goede. Wat vraagt dat voor leiderschap ? En welke waarden liggen hieraan ten grondslag”.

Het betreft een interessant proefschrift dat een goed overzicht biedt over wat er rond dit thema zoal gepubliceerd is. Als u echter verwacht dat dit verhaal de definitieve antwoorden biedt over alles wat u op dit terrein altijd al had willen weten maar nooit durfde vragen zult u bedrogen uitkomen. Maar daar gaat het misschien ook niet om in de sociale wetenschappen. De onderzoekster kijkt als het ware naar de praktijk via het filter dat gevormd wordt door het concept “vertrouwen”. De bedoeling is niet de ultieme waarheid te achterhalen maar om een bruikbaar handelingsperspectief te bieden. Je kunt zeggen dat ze haar eigen toolset vormgeeft door bestudering van theoretische concepten en de koppeling daarvan met praktijkervaringen. Het resultaat hiervan wordt vervolgens  geconcentreerd in een (gedrags- of interventie)model dat gebruikt kan worden door andere “reflective practioners”. Het proefschrift is dus ook interessant om daarin te zien hoe een professional op het terrein van management en organisatie reflecteert op haar eigen praktijk en, gebruikmakend van de inzichten van derden, daar de “brandstof” (kennis, inzichten) uit destilleert om vervolgens op een hoger niveau van professionaliteit te kunnen functioneren.

Vervolgens kunnen anderen daar weer hun voordeel mee met dien verstande dat het proefschrift helaas niets zegt over de vraagstelling die ik mijzelf heb opgelegd. Ter herinnering, dat gaat over het idee dat er qua effectieve besturing mogelijk grenzen zijn aan de schaalgrootte van (onderwijs)organisaties. Wat mij wel erg van pas komt is dat er in het proefschrift de nadruk wordt gelegd op het verband tussen de begrippen vertrouwen en organisatiecultuur. Ik denk dat we via die ingang van organisatiecultuur de sleutel voor een deugdelijk antwoord op mijn vraagstelling ook beter binnen bereik kunnen brengen.

Daarover later meer maar eerst nog iets over het begrip “vertrouwen”. Een voor mijn doeleinden zeer bruikbare theorie over vertrouwen is die van Jones en George (1998). Ze onderscheiden drie verschijningsvormen van dit begrip:

1.   Wantrouwen (distrust);
2.   Voorwaardelijk vertrouwen (conditional trust), en
3.   Onvoorwaardelijk vertrouwen (unconditional trust).

In hun artikel “The experience and evolution of trust: implications for cooperationand teamwork” beschrijven ze de mechanismen die een rol spelen bij de evolutie van vertrouwen op het continuüm van 1 tot 3 (en andersom). Met de bril van het symbolisch interactionisme bezien is de relatie tussen bestuurder en bestuurden een sociale situatie waarin de aard van de interacties tussen partijen als uitkomst een bepaalde “score” op deze schaal van vertrouwen zullen hebben. Onvoorwaardelijk vertrouwen is dan de hoogste vorm die bereikt kan worden na een ontwikkelingsproces. Dat onvoorwaardelijk vertrouwen wordt gekenmerkt door de overtuiging dat er sprake is van wederzijds gedeelde waarden, van een positieve attitude naar elkaar en van de daarmee gepaard gaande positieve gevoelens. Voorwaardelijk vertrouwen gaat minder ver en is meer te beschouwen als een “verstandshuwelijk”, zolang het tegendeel niet blijkt is men bereid de andere partij te vertrouwen en er zaken mee te doen. De wederzijdse identificatie die bij onvoorwaardelijk vertrouwen speelt is echter niet aan de orde.

De beste resultaten op het gebied van samenwerken en teamfunctioneren zijn min of meer vanzelfsprekend te bereiken in een context die te kenmerken is door het hier besproken onvoorwaardelijke vertrouwen. Volgens de auteurs is daar sprake van als door alle actoren in de betrokken situatie voortdurend wordt ervaren dat de waarden, houdingen (attitudes), stemmingen en emoties samenvallen of overeenkomen. Er ontstaat dan een zelfversterkend proces waarbij de aantekening wordt gemaakt dat bij ervaringen die haaks staan op dit gezamenlijke referentiekader er vanzelfsprekend sprake zal zijn van afbraak van vertrouwen. Vertrouwen is dus een dynamisch begrip maar dat kenden we al uit het bekende gezegde waarin wordt waargenomen dat vertrouwen te voet arriveert maar ook weer te paard kan vertrekken.

Ik denk dat we hier ons criterium voor de menselijk maat van organisaties te pakken hebben. Er moet sprake zijn van een context die het mogelijk maakt het beschreven groeiproces van vertrouwen te faciliteren. Die context wordt vanzelfsprekend niet alleen maar bepaald door maat en schaal van de organisatie en dat is naar mijn mening zelfs niet eens de belangrijkste variabele.  Belangrijker zijn bijvoorbeeld de dominante houding en de beschikbare competenties van alle betrokkenen. De hierboven genoemde inzichten van Kees Cools die beschreven zijn in “controle is goed, vertrouwen nog beter” bevestigen dat. Maar daarover meer in een volgende aflevering van deze blog.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten