- Een poging de complexe werkelijkheid van management, organisatie en (beroeps)onderwijs te duiden -

HOE?ZO!

9 apr. 2012

Succesfactoren ?!


In de vorige aflevering van deze feuilleton hebben we nagedacht over alternatieven voor het Pavlovbeleid. Eenzijdig managen en besturen op basis van het stimulus-response model (straffen en belonen) is dom want dat leidt niet tot duurzame en kwalitatieve verandering. Het is gedragsregulatie die in ieder geval leidt tot “collateral damage”, ongewenste schadelijke neveneffecten. Op grond van die redenatie hebben we ons eerder ook al geen voorstander van prestatiebeloning getoond. Het is vervolgens makkelijk om de arme mevrouw van Bijsterveldt neer te zetten als een sergeant-majoor maar dat zou te eenvoudig zijn.

Even terzijde, in mijn diensttijd hadden we een sergeant-majoor die de merkwaardige bijnaam “Kachel” had. Bij navraag bleek dat de goede man het woord kachel eens op het bord had geschreven als kagel. Nadat hij er door de rekruten op gewezen was dat hier een spelfout aan de orde was veranderde hij het woord snel in kaggel. Sindsdien wantrouw ik alle mededelingen met de strekking dat het onderwijs vroeger zoveel beter was.

Maar terzake. Eenvoudige stereotyperingen zijn meestal onjuist en leiden zelden tot oplossingen dus we gaan de minister hier niet proberen beentje te lichten. En terwijl zij nu opgelucht adem haalt gaan wij verder met het bedenken van oplossingsrichtingen. We hadden al een casus besproken op het niveau van een instelling en daaruit werd geconcludeerd dat de volgende factoren mogelijk behulpzaam kunnen zijn bij het bevorderen van verbetering en vernieuwing van onderwijsorganisaties:

1.   Externe noodzaak of dreiging;
2.   Vertrouwen in de aanpak en in de leiding die deze aanpak representeert;
3.   Medewerkers ervaren ruimte, waardering en duidelijkheid;
4.   Clubgevoel (groepscohesie).

Het is natuurlijk een N=1 onderzoekje maar ik geloof heilig dat dit de kern is van een succesvolle aanpak in tijden van crisis. De hamvraag is natuurlijk hoe je dat voor elkaar krijgt. Met uitzondering van het eerste punt natuurlijk, want dat is vaak een gegeven dat te wijten is aan het voorgaande bestuur. Daarmee is het antwoord gegeven, de persoon en stijl van de betreffende leider(s) is/zijn de bepalende factor(en). Er is natuurlijk ook veel onderzoek bekend over “de stijl van de leider” en het gevoerde beleid dat daar een afspiegeling van is. Die bepalende invloed geldt zowel voor de neergaande fase als voor de opgangsfase en recente voorbeelden in Onderwijsland daarvan zijn natuurlijk Inholland en Amarantis. Maar er zijn tal van andere instellingen die met minder publiciteit omgeven zijn maar die in eenzelfde type cultuuromslag verwikkeld zijn of zouden moeten zijn. Verkeerde leiding kan op elk organisatieniveau veel kapotmaken. Verbeteren en vernieuwen, een kwantumsprong maken in dit type organisaties, vergt van de leiding een specifieke vorm van vakmanschap waarop ik hier nog even kort de focus wil richten.

Maar eerst nog even iets over het woord “recept” dat in de vorige aflevering in relatie met de vier succesfactoren werd gebruikt. Deze term kan mogelijk een verkeerde suggestie wekken. De vier stappen zijn geen recept conform de manier waarop dat in veel irritante Angelsaksisch georiënteerde managementliteratuur wordt gepresenteerd. Met uitsluitend het boekje “Hoe zeg ik het in het Italiaans” in de hand komt u ook niet ver als u echt wilt communiceren met een Italiaan. Er zijn geen kunstjes of trukendozen die kunnen worden toegepast. Het gaat om authentiek gedrag en vakmanschap dat al dan niet met vallen en opstaan in de praktijk moet worden geleerd.

Een heel bruikbaar perspectief op verander- of verbeterprocessen in organisaties is om deze te bezien als collectieve leerprocessen. Te beginnen met de hier al eerder genoemde Argyris is daar veel over geschreven.  Met dit startpunt zijn er vervolgens ook veel overeenkomsten te ontdekken tussen docenten en verandermanagers. Dit zijn absoluut soortgenoten en in zekere zin is het daarom merkwaardig dat er in Onderwijsland nog wel eens kinnesinne voorkomt tussen beide partijen. Ik neem vooralsnog maar aan dat die wrijving vooral ontstaat als er bij een van beide (of bij beide) partijen sprake is van een tekort aan vakmanschap.

Voor nu wil ik even constateren dat mij gebleken is dat de vier factoren uit de besproken casus uit  de vorige blogaflevering min of meer perfect overeenkomen met inzichten die uit de motivatiepsychologie komen. En daar kan ik ook weer opnieuw een link leggen tussen het werk van een docent en dat van een manager. Het bevorderen van het leerproces van studenten of het bevorderen van een veranderproces in een organisatie met professionals heeft veel overeenkomsten. Met een beetje oneerbiedige vergelijking zou je kunnen zeggen dat ze beiden te maken hebben met viervoeters die je wel naar de bron kunt leiden maar die je niet echt kunt dwingen om te drinken.

Een voetbaltrainer, een manager of een docent zijn in feite allen met hetzelfde soort processen bezig. Naast de inhoudelijke inbreng moeten ze de situatie (of de wedstrijd) inschatten en op basis daarvan de omstandigheden of de omgeving (structuren) zo goed mogelijk proberen te beïnvloeden zodat er maximaal gepresteerd (c.q. geleerd) kan worden. Dat heeft een korte termijn en een lange termijn dimensie. Voor de rest is het vooral peoplemanagement. Of zoals Cruyff laatst opmerkte: “Leidinggeven is niet zeggen hoe het moet maar is het beste uit je mensen halen”. Alhoewel dit snel is opgeschreven is het helemaal niet simpel, integendeel zou ik denken.

Als het niet om afdwingen maar om motiveren gaat dan kom je al snel terecht bij het verschil tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie. De eerste succesfactor uit ons rijtje van vier is duidelijk een voorbeeld van extrinsieke motivatie. De externe druk kan helpen om te presteren alhoewel we uit de sportpsychologie weten dat teveel druk ook verlammend kan werken. De andere drie succesfactoren behoren eerder tot de intrinsieke motivationele factoren. 



Deze laatste drie succesfactoren blijken overigens wonderwel overeen te komen met de zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan (2000). U kent deze theorie natuurlijk al langer en anders zijn Google en Wikipedia uw vrienden.



In een volgende aflevering zullen we terugkomen op dit model, bijvoorbeeld om te zien wat de mogelijke voorwaarden voor of grenzen aan de toepasbaarheid zijn.



Geen opmerkingen:

Een reactie posten