- Een poging de complexe werkelijkheid van management, organisatie en (beroeps)onderwijs te duiden -

HOE?ZO!

2 apr. 2012

Onderwijsmanagement, via de trukendoos of .... ?!



Straffen en/of belonen

In voorgaande afleveringen heb ik mij afgezet tegen een bestuursstijl die eenzijdig gebaseerd is op straffen en belonen. Op het niveau van onderwijsinstellingen werkt dit naar mijn mening niet zo goed en ik vroeg mij af waarom er op macroniveau voor het besturen van de onderwijssector dan wel in ruime mate op de kaart van de geconditioneerde reflex wordt ingezet. De sergeantmajoor-stijl communiceert in feite iets dat lijkt op “ik vertrouw jullie beslist niet en daarom benader ik je met dwang en drang. Ik controleer alles en als er iets niet klopt krijg je een sanctie aan de broek”. Misschien is er voor elke bestuursstijl een tijd en een plaats maar ik denk dat het geschetste clichébeeld ook in een modern leger niet tot grote prestaties zal leiden, het leidt hooguit tot conformerend gedrag op korte termijn.

Natuurlijk schuif ik de aimabele mevrouw van Bijsterveldt niet in de schoenen dat ze als een ouderwetse sergeant-majoor tekeer gaat. Ik heb ook wel gezien dat OCW aanzienlijke bedragen beschikbaar stelt t.b.v. de professionalisering van docenten. Er wordt dus niet alleen maar op controlerende en bestraffende wijze via geldkraan en regelgeving gestuurd vanuit Den Haag. Maar dit lijkt wel de dominante benadering te zijn, of de insteek zoals een beleidsambtenaar zou zeggen. Kan dat misschien ook anders of zijn er geen alternatieven ?

Casus

Laat ik eens mijn eigen ervaringen, die op het niveau van afzonderlijke (onderwijs)instellingen betrekking hebben, in de beschouwing betrekken. Ik doe daarbij een poging om te reflecteren op een specifieke casus waarbij ik het gevoel heb dat deze meer dan gemiddeld succesvol was. Dat succes was overigens een groepsprestatie. Daarbij kan ik enkele  elementen benoemen die in die specifieke situatie aanwezig waren en die naar mijn gevoel bepalend waren voor het succes. Dit is natuurlijk geen wetenschap maar hooguit toepassing van gut feeling, iets wat in Onderwijsland wel “onbewust bekwaam” wordt genoemd. Ik voel dus aan mijn water dat de volgende zaken van belang waren:

1. Externe noodzaak of dreiging

Er was sprake van een uit de hand gelopen situatie en de organisatie bevond zich in een neerwaarts gerichte spiraal. Het was voor iedereen duidelijk dat er iets moest gebeuren om op termijn te kunnen overleven. De disfunctionele stijl van leidinggeven van de inmiddels vertrokken directeur had echter uitsluitend tot conflicten en inertie geleid.

2. Vertrouwen in de leiding c.q. in het nieuwe beleid

Na het aantreden van een nieuwe directeur werd een nieuw plan gemaakt. De nieuwe manier van werken die daarbij werd gepraktiseerd verkreeg gaandeweg het vertrouwen van de medewerkers waardoor zij uit hun schulp kropen en ook aan de kar gingen trekken. De actieve steun gold ook voor de inhoudelijke kant van de zaak want er was in de voorbereiding gewerkt in alle openheid waarbij het leveren van bijdragen door medewerkers was gestimuleerd. De nieuwe stijl was een combinatie van geïnvolveerdheid met onderwijs en met medewerkers en noties over wat effectief is. Er was zowel aandacht voor de bedrijfsmatige of zakelijke kant als voor onderwijsinhoudelijke of persoonlijke aspecten. Er werden prestaties verlangd maar er werd ook waardering en ruimte voor initiatieven gegeven. De hiërarchische lijn (macht) werd nauwelijks benadrukt, iets wat in het verleden wel het geval was, maar er was geen sprake van vrijheid/blijheid. Het was medewerkers bovendien duidelijk dat hier geen trukendoos of manipulatie in het spel was. Vertrouwen is trouwens altijd een wederkerige zaak, als je het niet geeft kun je het ook niet krijgen.

3. Medewerkers krijgen ruimte, waardering en duidelijkheid

Op zichzelf is dit niet zo bijzonder omdat dit toch een normale zaak zou moeten zijn. In de praktijk is dit echter in veel gevallen niet zo. Sterker nog, ook in het onderwijs komt het wel eens voor dat er sprake is van repressieve of angstculturen. Dit is natuurlijk fnuikend voor alles wat je in een onderwijsomgeving zou willen zien. Ruimte krijgen betekent overigens niet dat er geen grenzen of kaders zouden zijn maar ik kom nauwelijks mensen tegen die dat niet begrijpen. Als er echt naar mensen geluisterd wordt en er een professionele dialoog wordt gevoerd dan voelen medewerkers zich op hun waarde geschat. Dat versterkt hun gevoel voor verantwoordelijkheid en betrokkenheid. Als ze met een idee komen en ze worden niet met een kluitje in het riet gestuurd (of erger) dan is dat in sommige situaties al een pluspunt. Maar als hen vervolgens wordt gevraagd om het betreffende onderwerp uit te werken en te realiseren dan hebben we de basiscondities voor een topprestatie. Dat vergt van het management dat het enig verstand van en liefde voor mensen bezit. Het eist ook dat talenten worden herkend en dat men de durf heeft om zaken los te laten en de bescheidenheid of misschien moet je zeggen de grootheid om anderen de eer te geven.

4. Clubgevoel en trots
Het clubgevoel dat er in het verleden wel was, o.a. gebaseerd op een (in de regio) redelijk uniek pedagogisch en didactisch concept dat in een wat verder verleden binnen de school ontwikkeld was door een “gideonsbende”, kwam weer terug. Er was mede daardoor sprake van een zekere vliegwielwerking, een aanstekelijke sfeer en nieuw elan dat de in gang gezette vernieuwingsactiviteiten en ondernemend gedrag stimuleerde. Mensen gingen weer met plezier naar het werk, en het succes bleef ook niet uit. Het was blijkbaar afgedwongen.
  
Conclusie

Op zichzelf zijn de geconstateerde prestatiebevorderende variabelen niet zo wereldschokkend. Een gediplomeerde voetbalanalyticus kan de was doen. Er is een externe dreigende factor, de club dreigt te degraderen en de trainer is niet in staat het tij te keren. Dus wisselt men de trainer. We hebben hier al eens gewezen op de casus Mario Been die overigens sterk lijkt op de casus Job Cohen, maar dat is een andere tak van sport. En zo zijn er nog heel veel andere voorbeelden.

Vervolgens gaat het er om dat de nieuwe trainer het vertrouwen (in hemzelf en in de strategie) van zijn spelersgroep en van andere stakeholders weet te verkrijgen en te behouden. Enkele succesjes gedurende de rit kunnen daarbij behulpzaam zijn maar het is vooral de houding en het gedrag van de trainer die het verschil moet maken. Willen de heren van Gaal en Adriaanse wel even blijven opletten want dit was het tweede punt van de bovenstaande opsomming uit de casus. Als derde punt is daar de juiste man op de juiste plaats en deze het vertrouwen gunnen. Ja, het gaat inmiddels geweldig met Bas Dost nu dit recept wordt toegepast en hij is inmiddels topscorer van Nederland. Het laatste punt is het clubgevoel, een drijvende kracht die het onmogelijke mogelijk kan maken, en ook dat geldt niet alleen voor het voetbal.

De juiste man op de juiste plaats

Het recept is dus niet zo moeilijk maar er zijn niet zo heel veel topkoks die de omstandigheden zo kunnen beïnvloeden en die het recept zo kunnen toepassen dat alles op zijn plaats valt. We zouden in deze blog er over nadenken of een dergelijk recept, dat niet gebaseerd is op machtsstrategieën, ook op macroniveau door de overheid kan worden toegepast. De zendtijd is op dus dat bewaren we voor een volgende keer.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten