- Een poging de complexe werkelijkheid van management, organisatie en (beroeps)onderwijs te duiden -

HOE?ZO!

2 feb. 2012

Marja van Bijsterveldt, de Weggeman-doctrine en de V2 raket ?!


In vorige afleveringen hebben we het over de “klimaatcrisis” gehad in onderwijsland, en dan hebben we het vooral over het klimaat zoals zich dat tussen management en uitvoering voordoet. Mijn advies in het vorige blogbericht kwam er op neer dat je echte professionals niet als onmondige kinderen moet behandelen want dan gaan ze zich op den duur ook als zodanig gedragen. Ik heb twee voorbeelden genoemd op macroniveau waarbij ik Marja van Bijsterveldt met het “passend onderwijs”en Wouter Bos met het onderwerp “kiezersmanipulatie” op beschaafde wijze de mantel heb uitgeveegd.

Die mechanismen in de communicatie werken natuurlijk op meso- en microniveau op precies dezelfde wijze. Het is net als bij Hans Klok, mensen weten of voelen dat ze belazerd worden ook al zien ze niet precies hoe het gebeurt. Dit is een blog voor gevorderden dus het is denk ik niet nodig om Paul Watzlawick of het begrip metacommunicatie er met de haren bij te slepen om u daarvan te overtuigen.


Het is binnen onderwijsinstellingen heel goed mogelijk om, met erkenning van elkaars verschillende positie en rol, een professionele dialoog te organiseren tussen leiding en uitvoerende professionals. Sterker nog een dergelijk discours is een must in elke professionele organisatie, en zeker als dat een organisatie met professionals in de uitvoering is. Dat vergt een klimaat van onderling vertrouwen waar aldus geen sprake is van dubbele bodems of verborgen kaarten in de mouwen van betrokkenen. Die dialoog zou moeten gaan over de inhoud van het werk, de gewenste koers, de ontwikkeling van het vak en logischerwijze dus ook over de ontwikkeling van de professionals. Daar kan ik een volgende keer nog wel wat dieper op ingaan maar eerst ga ik nog de oratie van professor Gerhard Smit van de Open Universiteit lezen die gisteren precies hetzelfde beweerd schijnt te hebben. Sta ik blijkbaar toch niet alleen in mijn verzet tegen de Weggeman-doctrine !

Maar zoals beloofd ben ik u nog een tweede voorbeeld schuldig over hoe het managen van professionals beter niet kan worden aangepakt. Doordat ik geïnteresseerd ben in krijgsgeschiedenis en ook in fossiele elektronica kwam ik een document op het spoor waarin de uitvinder van de (analoge) computer uit de doeken doet hoe hij ondanks de tegenwerking van allerlei bazen en bovenbazen de wetenschap toch vooruit geholpen heeft.

Tussen twee haakjes, als u eens een echt goed managementboek wilt lezen moet u de memoires van Eisenhower op de kop tikken “Kruistocht door Europa”. Een oorlogssituatie is in zeker opzicht te beschouwen als een ultieme managementuitdaging. Er kan heel veel geleerd worden van foutieve (of briljante) strategieën, besluiten, methoden en technieken, managementstijlen, etc.. Bestudeer de operatie Market Garden (Slag om Arnhem) of kijk hoe Generaal Rommel het aanpakte en je hebt niet zoveel moderne managementboeken meer nodig. In die zin heb ik dus belangstelling voor krijgsgeschiedenis. Een meer recent boek in deze categorie dat ik graag aanbeveel is het boek van J.J. Brouwer: “Schaduwen over de woestijn”. Klik op het plaatje van dat boek  in de linker kolom voor meer informatie.

Het oorlogsbedrijf kent natuurlijk nog wel wat andere aspecten dan die van management en organisatie. Maar omdat het buiten het bestek van deze blog valt abstraheer ik hier volledig van de morele kant van het oorlogsbedrijf. Dat doet Helmut Hoelzer ook, een Duitse ingenieur die in zijn jonge jaren te Peenemünde onder leiding van Werner von Braun heeft meegewerkt aan de ontwikkeling van de V2 raket. We weten inmiddels hoe er bij de productie van deze raketten in onderaardse gewelven concentratiekampgevangenen werden ingezet waarbij duizenden slachtoffers zijn gevallen. Hoelzer houdt het bij de verzuchting dat het jammer is dat er altijd eerst militaire toepassingen van nieuwe technieken moeten worden ontwikkeld voordat men aan de civiele toepassingen toekomt.

Maar goed de casus die ik hier naar voren wil brengen komt voort uit het feit dat de genoemde Hoelzer in 1935 als afstudeerder een idee kreeg voor een elegante methode waarmee je de werkelijke snelheid (t.o.v. het aardoppervlak) van een vliegtuig zou kunnen meten. In een tekst van zijn hand waaruit ik hier citeer volgt vervolgens een naar mijn mening redelijk komisch verslag van een barre tocht langs allerlei subfaculteiten om een professor te vinden waarbij hij op dit onderwerp kon afstuderen. Het punt was dat zijn idee zo innovatief was dat er nog geen afdeling te vinden was waar het thuishoorde en dus werd hij van het kastje naar de muur gestuurd in de universitaire bureaucratie. Hij kreeg het uiteindelijk niet voor elkaar en moest zijn idee opgeven. Ik heb hier geen ruimte om er uitgebreid op in te gaan dus voor de geïnteresseerde die het wil nalezen is het originele document hier te vinden.

Ik hoef u natuurlijk niet uit te leggen wat hier fout ging. U heeft inmiddels twee blogberichten terug het filmpje bekeken dat op de Apple reclame van Steve Jobs is gebaseerd en dat laat zien dat innovatie en vooruitgang vaak wordt geïnitieerd door dwarsdenkers of zelfs misfits. Wat natuurlijk niet wil zeggen dat elke chaoot met groen haar per definitie ook geniaal is. De haarkleur van Helmut Hoelzer is mij niet bekend maar als hij een kans had gekregen in 1935 dan was de computer vele jaren eerder uitgevonden. Misschien is het achteraf beschouwd dus maar goed dat de bureaucratie dat verhinderd heeft. Maar het verhaal gaat verder.

Tijdens de oorlog werk Hoelzer te Peenemünde aan de besturingssystemen van de V2 raket. Als ik het goed begrijp was het oorspronkelijke idee van Hoelzer dat hij logge, zware en trage systemen die oorspronkelijk van electro-mechanische aard waren wilde vervangen door een elektronische schakeling die in staat was om te rekenen (oplossen complexe wiskundige vergelijkingen). Het is interessant om te lezen hoe de hele “zittende macht”, van de grootindustrie (Telefunken) tot en met wiskundigen, zich met hand en tand verzetten tegen de nieuwe ideeën van iemand die nog niet “droog was achter de oren”. Hoelzer gaf echter niet op en de verdere uitwerking van die ideeën deed hij vervolgens min of meer stiekum naast zijn reguliere werkzaamheden.
Hier volgt een citaat:

Nun wollen wir sehen, wie das gemacht wurde. Bevor ich aber darauf näher eingehe, will ich noch erwähnen, daß nicht ohne Beinbrüche abgeht. Mein Chef kam ins Labor, sah das elektronische Drahtverhau und sagte nur: “Hoelzer, hören Sie doch endlich auf mit dieser elektrischen Spielerei und kümmern Sie sich um ihre Aufgabe. Ab morgen ist das alles weg, verstanden?”
Ich sagte, das einzige, was man in solcher Situation sagen konnte: “Jawohl, Herr Doktor.” Am nächsten Morgen war alles weg und zwar war es jetzt in einem kleinen Raum ohne Fenster hinter meinem Büro, durch welches der einzige Zutritt war, und den man abschließen konnte.
Natürlich habe ich mich um meine Hauptaufgabe gekümmert. Aber mir schien es auch
wichtig, ein gerät zu schaffen, welches, wie man damals dachte in der Hauptsache für die
Entwicklung von Raketensteuerungen von nicht zu überbietender Wichtigkeit war. Inzwischen
haben sich nun ja auch noch ein paar andere Verwendungsmöglichkeiten für jede Sorte
Computer ergeben. Als alles funktionierte, wurde mir dann vergeben.

De baas van Hoelzer had dus duidelijk nog niet gehoord van de hiervoor door mij gepropageerde “professionele dialoog”. Hij fungeerde net als de universitaire bureaucraten in 1935 als remmer van de vooruitgang omdat hij geen oog had voor dingen die buiten de bestaande potjes vielen. Er zijn mensen die zeggen dat Hitler op macroniveau dezelfde rol heeft vervuld. Hij had bijvoorbeeld ook de keuze kunnen maken om intensiever aan de atoombom te gaan werken en zo zijn er nog heel veel andere voorbeelden. Gebrek aan verbeeldingskracht en rücksichtlos vasthouden aan bestaande concepten, korte termijn belangen of de concepten van de vorige oorlog is meestal niet handig. De directie van Kodak kan dat inmiddels beamen vermoed ik.

Later heeft Hoelzer alsnog een kans gekregen zijn vinding uit te werken in een slimme toepassing om de V2 raket op afstand bestuurbaar te maken. Dezelfde uitvinding is ook gebruikt bij de ontwikkeling van een van de eerste praktische simulatietools. Meer dan 10 jaar later gebruikte de NASA (waar Hoelzer na de oorlog werkte)  het handige “Mischapparat” (het woord computer is van na de oorlog) overigens nog steeds.

De moraal van het verhaal is duidelijk. Geef professionals (die dat verdienen) de ruimte, sta open voor nieuwe benaderingen en kijk uit voor de valkuilen als “groupthink”, de vaste routines of bestaande paradigma’s. Je kunt ook zeggen: wees ondernemend en heb het lef om (gecalculeerde) risico’s te nemen. Dat is overigens niet hetzelfde als kritiekloos achter de laatste modeverschijnselen aan te lopen. Zo acht ik het vooralsnog niet aannemelijk dat er in één generatie een nieuwe mens 2.0 is opgestaan. Een wezen met een gewijzigde genetische configuratie die daardoor in staat zou zijn tot multitasking en die een totaal andere gebruiksaanwijzing zou hebben. Maar misschien maak ik nu wel een ernstige fout door te zondigen tegen alles wat ik hiervoor heb beweerd.

Naar mijn mening is leiding geven aan professionals beslist niet “vertrouwen is goed maar controleren is beter”. Vertrouwen is inderdaad prima maar laten we daar dan aan toevoegen dat verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen er voor alle betrokkenen ook bij hoort. Als er vervolgens sprake is van voldoende betrokkenheid en inzet dan mag de controle wat mij betreft wel op een laag pitje.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten